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Sustainable Leadership

Wirksam führen, ohne sich selbst zu verbrauchen

6. September 2026  ·  Lesezeit 5 Minuten  ·  Markus Klusemann

Es gibt einen Punkt, an dem Führung mehr kostet, als sie zurückgibt. Er kommt selten mit einem Knall. Er kommt leise, an einem ganz normalen Dienstag – und die meisten Führungskräfte übersehen ihn, weil sie ihn für Müdigkeit halten.

Müde ist nicht leer

Müdigkeit nach einer vollen Woche ist ein gutes Zeichen. Sie zeigt, dass Sie etwas bewegt haben. Sie geht weg. Ein Wochenende, ein langer Spaziergang, zwei Nächte Schlaf – und Sie sind wieder da.

Leere verhält sich anders. Sie bleibt. Der Urlaub trägt drei Tage, dann sind Sie wieder dort, wo Sie vorher waren. Sie funktionieren weiter, sogar gut. Nach außen merkt es niemand. Nach innen merken Sie, dass Sie in Besprechungen sitzen und längst nicht mehr zuhören, sondern nur noch abwarten, bis Sie an der Reihe sind.

Ich kenne diesen Punkt aus eigener Erfahrung. Nicht als Zusammenbruch, sondern als schleichende Distanz: Sie tun weiter das Richtige, aber es fühlt sich an, als würde jemand anderes es tun. Und weil nach außen alles läuft, fragt niemand nach.

Das ist keine Frage der Belastbarkeit. Es ist eine Frage der Quelle.

Kraft kommt nicht aus dem Kalender

Die üblichen Antworten heißen: besser priorisieren, konsequenter delegieren, Termine blocken. Das sind gute Werkzeuge. Sie setzen nur an der falschen Stelle an.

In meiner Arbeit nutze ich das Bild des Baumes. Die Früchte sind das, was Sie bewirken. Der Stamm ist Ihre Haltung. Die Wurzeln sind das, woraus Sie gewachsen sind: Ihre Werte, Ihre Prägungen, das, was Sie im Innersten für richtig halten.

Fast alle Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sind gut organisiert. Sie scheitern nicht an Methode. Sie führen aus einem Vorrat, der irgendwann angelegt wurde – Ehrgeiz, Pflichtgefühl, der Wunsch, niemanden zu enttäuschen – und dieser Vorrat füllt sich nicht von selbst wieder auf.

Zeitmanagement arbeitet am Stamm. Wenn ein Baum keine Früchte mehr trägt, schneidet man nicht die Äste zurecht. Man schaut auf den Boden.

Drei Stellen, an denen Kraft verschwindet

Erstens: Rollen, die Sie nie ausgesucht haben. Der Puffer zwischen Vorstand und Team. Der, der es am Ende richtet. Die, bei der alle anrufen, weil sie nie Nein sagt. Diese Rollen stehen in keiner Stellenbeschreibung, aber Sie tragen sie jeden Tag – und Sie tragen sie unbezahlt, weil niemand sie je ausgesprochen hat.

Zweitens: Entscheidungen, die Sie ständig neu treffen. Was einmal nicht entschieden wurde, kommt jeden Morgen zurück. Jedes Mal kostet es dieselbe Energie wie beim ersten Mal. Fünf offene Entscheidungen sind fünf kleine Steuern auf jeden Ihrer Arbeitstage.

Drittens: Gespräche, die Sie nicht führen. Das unausgesprochene Gespräch ist teurer als das geführte. Es läuft im Hintergrund weiter, es meldet sich sonntagabends, es sitzt in jedem Meeting mit am Tisch, in dem die betreffende Person anwesend ist.

Alle drei Lecks haben etwas gemeinsam: Sie stehen in keinem Kalender. Sie tauchen in keiner Auslastungsrechnung auf. Deshalb wird die Lösung immer dort gesucht, wo die Zahlen sind – und dort ist sie nicht.

Warum das eine Nachhaltigkeitsfrage ist

Nachhaltigkeit wird meist nach außen gedacht: Lieferketten, Emissionen, Berichtspflichten. In Organisationen entscheidet sich Nachhaltigkeit aber zuerst an einer viel unauffälligeren Stelle – daran, ob die Menschen, die Veränderung tragen sollen, das über Jahre durchhalten können.

Eine Transformation, die ihre eigenen Führungskräfte aufbraucht, ist keine Transformation. Sie ist eine Verschiebung von Kosten in die Zukunft. Genau darum geht es bei den Inner Development Goals: um die inneren Fähigkeiten, die es braucht, damit an großen Aufgaben niemand zerbricht.

Wer das ernst nimmt, stellt eine unbequeme Frage: Führe ich gerade aus Substanz oder aus Vorrat?

Was tatsächlich hilft

Ein Muster begegnet mir dabei immer wieder: Menschen kommen mit einer Frage zur Zeit – und nach zwei, drei Gesprächen liegt etwas ganz anderes auf dem Tisch. Es sind selten fünfzig Themen. Es sind meistens zwei. Zwei Gespräche, die seit Monaten vor sich hergeschoben werden. Eine Entscheidung, die längst gefallen ist, aber noch nicht ausgesprochen wurde.

Wenn diese zwei Dinge bewegt werden, verändert sich nicht der Kalender. Der bleibt voll. Was sich verändert, ist die Qualität der Kraft, mit der jemand hineingeht.

Was dabei hilft, ist selten eine neue Methode. Es ist ein Ort, an dem einmal ausgesprochen wird, was man sich selbst noch nicht laut gesagt hat. Otto Scharmer beschreibt in der Theory U einen Weg, der in die Tiefe geht, bevor er nach vorn führt – genaues Hinschauen und Loslassen, damit Neues entstehen kann. Das ist unbequem. Und es hält.

Nachhaltigkeit in der Führung ist genau das: nicht weniger arbeiten, sondern aus einer Quelle arbeiten, die sich erneuert. Alles andere ist Substanzverzehr – und Substanzverzehr fällt in der Bilanz erst auf, wenn er schon lange läuft.

Sie müssen diese Fragen nicht heute beantworten. Aber es lohnt sich, sie einmal in Ruhe stehen zu lassen, statt sie mit der nächsten Aufgabe zu überschreiben. Die meisten Antworten sind längst da. Sie brauchen nur einen Ort, an dem sie ausgesprochen werden dürfen.