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Sustainable Leadership

Was von Ihrer Führung bleibt

13. September 2026  ·  Lesezeit 5 Minuten  ·  Markus Klusemann

Irgendwann verlassen Sie den Raum. Das Meeting, das Projekt, die Rolle. Was danach bleibt, ist fast nie das, was auf der letzten Folie stand. Es ist etwas Leiseres – und es hält deutlich länger.

Der eigentliche Test beginnt, wenn Sie nicht da sind

Stellen Sie sich Ihr Team am nächsten Dienstag vor. Gleiche Runde, gleiches Thema, nur ohne Sie. Was passiert?

Spricht jemand das heikle Thema an, oder wartet man, bis Sie wieder da sind? Wird eine Entscheidung getroffen, oder wird sie aufgeschrieben und vertagt? Traut sich die stillste Person im Raum etwas zu sagen?

Die ehrlichste Rückmeldung über Ihre Führung bekommen Sie nie direkt. Niemand sagt sie Ihnen ins Gesicht. Sie steht in dem, was Ihr Team tut, wenn Sie im Urlaub sind.

Das ist unbequem, weil man es nicht steuern kann. Es ist aber auch entlastend: Sie müssen nicht anwesend sein, damit Ihre Führung wirkt. Sie wirkt sowieso.

Ergebnisse verblassen schneller, als man denkt

Fragen Sie sich einmal, an welches Quartalsergebnis Ihres früheren Chefs Sie sich erinnern. Vermutlich an keines. An welche Präsentation? Auch nicht.

Woran sich Menschen erinnern, ist erstaunlich konkret und erstaunlich klein: an einen einzelnen Satz in einem schwierigen Moment. An die Situation, in der jemand sie gedeckt hat, obwohl es einfacher gewesen wäre, es nicht zu tun. An die Art, wie eine schlechte Nachricht überbracht wurde.

Das klingt sentimental. Es ist das Gegenteil. Es ist die praktischste Information, die Sie über Ihre eigene Wirkung bekommen können – denn genau diese Dinge werden weitergetragen, nachgeahmt und irgendwann zur Normalität in einem Bereich, in dem Sie längst nicht mehr arbeiten.

Drei Spuren, die länger bleiben als jedes Projekt

Erstens: Ihre Sätze. Führungskräfte unterschätzen, wie oft ihre eigenen Formulierungen zurückkommen. Ein Satz wie „Lassen Sie uns das erst verstehen, bevor wir es lösen“ taucht Monate später in einem Meeting auf, in dem Sie gar nicht sitzen. Sie haben ihn nie als Leitsatz gemeint. Er ist trotzdem einer geworden.

Zweitens: Was Sie durchgehen lassen. Ihr tatsächlicher Standard ist nicht das, was Sie in der Teamklausur formulieren. Er ist das, was Sie ohne Kommentar passieren lassen. Der abfällige Halbsatz über eine abwesende Kollegin. Die Zahl, die zum dritten Mal zu spät kommt. Jede Toleranz ist eine Ansage – nur eben eine, die Sie nicht formuliert haben.

Drittens: Wie Sie unter Druck reagieren. In ruhigen Wochen sind fast alle souverän. Prägend ist der Dienstagnachmittag, an dem die Zahlen nicht stimmen und eine Antwort fehlt. Was Sie in diesen zehn Minuten tun, merken sich Menschen jahrelang. Nicht, weil sie nachtragend sind, sondern weil sie daraus lernen, was in diesem Haus in Ausnahmesituationen erlaubt ist.

Warum das eine Nachhaltigkeitsfrage ist

In meiner Arbeit nutze ich das Bild des Baumes. Früchte sind das Sichtbare: Ergebnisse, Projekte, Zahlen. Sie werden geerntet und sind weg.

Was bleibt, ist der Boden. Die Bedingungen, unter denen nach Ihnen weitergearbeitet wird. Ob Menschen sich trauen, früh vom Problem zu erzählen. Ob jemand Verantwortung übernimmt, ohne vorher zu fragen. Ob es normal ist, eine Entscheidung zu treffen.

Nachhaltige Führung heißt an dieser Stelle sehr wenig Poesie und sehr viel Praxis: Hinterlassen Sie ein Team, das ohne Sie funktionsfähig ist – oder eines, das sich an Sie gewöhnt hat? Das eine ist ein Beitrag. Das andere ist eine Rechnung, die jemand anderes später bezahlt.

Und ja, das ist unbequem. Führung, die sich selbst ein Stück weit überflüssig macht, fühlt sich im Moment nicht nach Erfolg an. Sie ist trotzdem die stabilere Variante.

Spuren kann man legen, aber nicht erzwingen

Vorbild ist kein Vorhaben. Es ist eine Nebenwirkung. Wer sich vornimmt, ein Vorbild zu sein, wirkt fast immer bemüht – und genau das bleibt dann hängen.

Ein Muster, das mir immer wieder begegnet: Führungskräfte wollen ein Leitbild formulieren, ein Führungsverständnis, etwas Griffiges für die Wand. Dabei liegt die Antwort meistens schon in dem, was sie ohnehin jeden Tag tun – sie haben es nur nie ausgesprochen, und deshalb ist es unzuverlässig.

Drei Dinge helfen mehr als jedes Leitbild. Sagen Sie, was Sie für richtig halten, genau in dem Moment, in dem es unbequem ist – nicht danach im Flur. Benennen Sie Menschen, nicht nur Ergebnisse: wer etwas getan hat, nicht nur, dass es erledigt wurde. Und stellen Sie sich einmal im Quartal die eine Frage, die niemand gern stellt: Was habe ich in den letzten Wochen vorgelebt, ohne es zu merken?

Die Antwort darauf ist selten schmeichelhaft. Sie ist aber der einzige Hebel, den Sie wirklich in der Hand haben.

Sie können nicht bestimmen, woran man sich erinnert. Sie können nur bestimmen, was Sie heute tun, wenn es darauf ankommt. Das ist weniger Kontrolle, als man gern hätte – und mehr Einfluss, als die meisten glauben.